人材育成コラム

「私のチームの課題は、作業量の平準化です。チームの中心人物であるＡ君に作業が集中し、彼の残業は突出しています。このままだとＡ君の健康面も心配だし、 Ａ君が抱えることで他のメンバーが育っていないことが問題です。もし、Ａ君が倒れたりしたら、危機的状況になります」

　これは、係長職を対象にした私が担当する問題解決研修で、ある受講者が提起した「職場の課題」です。
「仕事ができる経験者に作業が集中し、他のメンバーは何をしていいか分からず先輩が残業しているのを横目にさっさと帰る。あるいはやることは無いけれど、 何かやっているふりをしながら残業をお付き合いする」
　ＯＪＴの機能が働いていない職場では、よくこのようなことが起こっているようです。付き合い残業なんかするくらいなら、貪欲に先輩の仕事を学び、盗み、 自己研鑽しながら、「いつの日か自分が中心になって、やってやろう」くらいの気概で共に汗を流してほしいものです。その気持ちや姿勢が、仕事の伝承につな がり、「ＯＪＴと自己啓発」を中心とした日本企業の人を育てる文化が継承されます。
　しかしながら、ＯＪＴの機能が低下している職場では、自らを奮い立たせる自己啓発の意欲も高いとは言えません。個々のメンバーに自覚を促すだけでなく、 「ＯＪＴと自己啓発」が機能する組織的な取り組みが必要だと思います。

　話しを元に戻しましょう。さて、Ａ君の作業をうまく振り分け、平準化するためにはどうすれば良いでしょう。研修では、このテーマを１つのグループが取り 上げ、「決定事項分析」のプロセスを適用して解決策を議論しました。

　どの案が最適かを評価するため、「評価基準」をグループで議論して定めました。その項目とウェイトは次の通りです。

　この評価基準をもとにそれぞれの案を評価しました。その結果、案２が３７４点、案１が僅差の３６６点、案４が３４６点、案３が１４５点となりました。
　評価する項目を列挙して、そのウェイトを決める。これが「意思決定」を見える化する重要なプロセスです。メンバー一人ひとり価値観は異なるはずですが、 まずこの評価基準をグループで合意して、各案を評価して出てきた得点を「第１次案」として確認します。
　次に上位の点を得た案１と案２についての実施上のリスクについて話し合います。まず案１については、
のリスクが抽出されました。案２については以下のリスクが判明しました。
　これらのリスクの予防対策を議論した結果は次の通り。
　このように想定されるリスクについて話し合い、いよいよ最終案について意思決定します。課題を提起した受講者が、全員の前で発表しました。
　これが、研修での議論の結論です。結局は、「どうやってＯＪＴを行うか」が鍵となる結論でした。この発表を聞いていた他グループの受講者から、次のよう な意見が出ました。
　発表者は、そのことを自覚していました。

　私が担当する問題解決研修では必ず、現実の「職場の課題」を扱います。問題解決の手法を学ぶだけで、実践で適用できない、ということを避けるためです。 その際、「職場の課題」として提出されるテーマの多くが、「人の育成」に関することです。そして「人の育成」をテーマとして議論すると、決まって「ＯＪＴ の実践」が結論の一つとして導き出されます。
　これは、ＩＴの現場だけではありません。先日実施した製造メーカーの新任課長職を対象にした研修でも、「作業者を多能工化するための方策の策定」という テーマが取り上げられ、その対策案として「マニュアルを作成し、職場内で教育をする」案が最適との結論を得ていました。
　もっともな案ではあるものの、「どうやってマニュアルを作るのか」「自分たちで教育するといっても、果たしてうまく指導できるか」と実行面での不安を抱 えての結論となっています。

　仕事を通じて人を育成することが有効であることは事実です。そのＯＪＴがうまく機能している職場と、そうでない職場では、モチベーションも含めて相当な 違いが生じます。多くの職場でＯＪＴを上手く機能させたいという課題を抱えています。現場任せにしていては、この課題が解決できずに放置されることになり かねません。
　今、どの企業でも全社的なテーマとして取り組みたい課題ではないでしょうか。